環(huán)保行業(yè)中EPC、PMC、DB、DBB、CM字母的含義
發(fā)布時(shí)間：2016/08/06 點(diǎn)擊量：
工程總承包(EPC)模式
EPC工程總承包即Engineering Procurement Construction模式，又稱(chēng)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化模式。是指在項(xiàng)目決策階段以后，從設(shè)計(jì)開(kāi)始，經(jīng)招標(biāo)，委托一家工程公司對(duì)設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造進(jìn)行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的總價(jià)或可調(diào)總價(jià)方，由工程公司負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。
EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
優(yōu)點(diǎn)
1、業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開(kāi)工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制，總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，能運(yùn)用其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益；提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；
2、設(shè)計(jì)變更少，工期較短；
3、由于采用的是總價(jià)合同，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用；項(xiàng)目的最終價(jià)格和要求的工期具有更大程度的確定性。
缺點(diǎn)
1、業(yè)主不能對(duì)工程進(jìn)行全程控制；
2、總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本工期和質(zhì)量負(fù)責(zé)，加大了總承包商的風(fēng)險(xiǎn)，總承包商為了降低風(fēng)險(xiǎn)獲得更多的利潤(rùn)，可能通過(guò)調(diào)整設(shè)計(jì)方案來(lái)降低成本，可能會(huì)影響長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量；
3、由于采用的是總價(jià)合同，承包商獲得業(yè)主變更令及追加費(fèi)用的彈性很小。
項(xiàng)目管理承包（PMC）模式
PMC即Project Management Consultant，即項(xiàng)目管理承包。指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。
PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)的分離，施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，只不過(guò)初步設(shè)計(jì)是由PMC完成的。
優(yōu)點(diǎn)
1、可以充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專(zhuān)業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；
2、有利于建設(shè)項(xiàng)目投資的節(jié)??；
3、該模式可以對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，可以實(shí)現(xiàn)在給項(xiàng)目生存期內(nèi)達(dá)到成本最低；
4、在保證質(zhì)量?jī)?yōu)良的同時(shí)，有利于承包商獲得對(duì)項(xiàng)目未來(lái)的契股或收益分配權(quán)，可以縮短施工工期，在高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，通常采用契股這種方式來(lái)穩(wěn)定隊(duì)伍。
缺點(diǎn)
1、業(yè)主參與工程的程度低，變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大；
2、業(yè)主方很大的風(fēng)險(xiǎn)在于能否選擇一個(gè)高水平的項(xiàng)目管理公司。
3、該模式通常適用于：項(xiàng)目投資在1億美元以上的大型項(xiàng)目；缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的國(guó)家和地區(qū)的項(xiàng)目，引入PMC可確保項(xiàng)目的成功建成，同時(shí)幫助這些國(guó)家和地區(qū)提高項(xiàng)
目管理水平；利用銀行或國(guó)外金融機(jī)構(gòu)、財(cái)團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項(xiàng)目；工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉的龐大項(xiàng)目。
設(shè)計(jì)-建造（DB）模式
即設(shè)計(jì)-建造模式(Design And Build)，在國(guó)際上也稱(chēng)交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)。在中國(guó)稱(chēng)設(shè)計(jì)-施工總承包模式(Design-Construction)。是在項(xiàng)目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。這種方式在投標(biāo)和訂立合同時(shí)是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計(jì)-建 造總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后采用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一部分工程。
避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實(shí)施。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。
優(yōu)點(diǎn)
1、和承包商密切合作，完成項(xiàng)目規(guī)劃直至驗(yàn)收，減少了協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用；
2、承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價(jià)格和市場(chǎng)等知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)融入設(shè)計(jì)中；
3、有利于控制成本，降低造價(jià)。國(guó)外經(jīng)驗(yàn)證明:實(shí)行DB模式，平均可降低造價(jià)10%左右；
4、有利于進(jìn)度控制，縮短工期；
5、責(zé)任單一。從總體來(lái)說(shuō)，建設(shè)項(xiàng)目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時(shí)提供業(yè)主所需的產(chǎn)品，總承包商對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程負(fù)有全部的責(zé)任。
缺點(diǎn)
1、對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)控制能力較低；
2、商的設(shè)計(jì)對(duì)工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響，在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)；
3、質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時(shí)功能描述書(shū)的質(zhì)量，而且總承包商的水平對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量有較大影響；
4、時(shí)間較短，缺乏特定的法律、法規(guī)約束，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的險(xiǎn)種；
5、方式操作復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)性較小。
平行發(fā)包（DBB）模式
即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國(guó)際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項(xiàng)目發(fā)包模式之一。指由業(yè)主委托建筑師或咨詢(xún)工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)工作(如進(jìn)行機(jī)會(huì)研究、可行性研究等)，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)階段編制施工招標(biāo)文件，隨后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商；而有關(guān)單項(xiàng)工程的分包和設(shè)備、材料的采購(gòu)一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照D-B-B的順序進(jìn)行，只有一個(gè)階段全部結(jié)束另一個(gè)階段才能開(kāi)始。
優(yōu)點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在管理方法較成熟，各方對(duì)有關(guān)程序都很熟悉，業(yè)主可自由選擇咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)人員，對(duì)設(shè)計(jì)要求可控制，可自由選擇工程師，可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。
缺點(diǎn)
1、項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工方分別簽約，自行管理項(xiàng)目，管理費(fèi)較高；
2、設(shè)計(jì)的可施工性差，工程師控制項(xiàng)目目標(biāo)能力不強(qiáng)；
3、不利于工程事故的責(zé)任劃分，由于圖紙問(wèn)題產(chǎn)生爭(zhēng)端多索賠多等。該管理模式在國(guó)際上最為通用，以世行、亞行貸款項(xiàng)目和國(guó)際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。中國(guó)目前普遍采用的“項(xiàng)目法人責(zé)任制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。
施工管理承包（CM）模式
Construction Management Approach模式又稱(chēng)“邊設(shè)計(jì)、邊施工”方式。分階段發(fā)包方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個(gè)承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”，著眼于縮短項(xiàng)目周期，也稱(chēng)快速路徑法。即Fast Track的生產(chǎn)組織方式來(lái)進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動(dòng)，在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動(dòng)，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤(rùn)”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過(guò)施工管理商來(lái)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工的矛盾，使決策公開(kāi)化。
其特點(diǎn)是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)（單項(xiàng)）工程設(shè)計(jì)后，即對(duì)該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無(wú)總承包商，由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。
這是近年在國(guó)外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過(guò)去那種設(shè)計(jì)圖紙全都完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同。
CM模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式：CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型。
1、代理型CM (“Agency” CM)：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。
2、風(fēng)險(xiǎn)型CM(“At-Risk” CM)：以總承包身份，可直接進(jìn)行分發(fā)包 ，直接與分包商簽合同，并向業(yè)主承擔(dān)保證最大工程費(fèi)用GMP，如果實(shí)際工程費(fèi)超過(guò)了GMP，超過(guò)部分由CM單位承擔(dān)。
優(yōu)點(diǎn)
1、在項(xiàng)目進(jìn)度控制方面，由于CM模式采用分散發(fā)包，集中管理，使設(shè)計(jì)與施工充分搭接，有利于縮短建設(shè)周期；
2、CM單位加強(qiáng)與設(shè)計(jì)方的協(xié)調(diào)，可以減少因修改設(shè)計(jì)而造成的工期延誤；
3、在投資控制方面，通過(guò)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)，CM單位還可以幫助業(yè)主采用價(jià)值工程等方法向設(shè)計(jì)提出合理化建議，以挖掘節(jié)約投資的潛力，還可以大大減少施工階段的設(shè)計(jì)變更。如果采用了具有GMP的CM模式，CM單位將對(duì)工程費(fèi)用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，因而可以大大降低業(yè)主在工程費(fèi)用控制方面的風(fēng)險(xiǎn)；
4、在質(zhì)量控制方面，設(shè)計(jì)與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，在項(xiàng)目上采用新工藝、新方法時(shí)，有利于工程施工質(zhì)量的提高；
5、分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定，因而更為明智。
缺點(diǎn)
1、對(duì)CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)的要求都比較高；
2、分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)可能較高；
3、CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對(duì)合同范本要求比較高。
